Pourquoi la dissidence est essentielle à une prise de décision efficace.
Au gouvernement, dans les conseils d'administration, tous les jours, les habitants se réunissent en groupes pour prendre des décisions.
Plus souvent que nous le souhaiterions, ces décisions s'avèrent erronées, parfois très graves.
Les gouvernements gaspillent des milliards, les entreprises font faillite et les gens souffrent.
Alors pourquoi les groupes prennent-ils parfois des décisions aussi horribles?
La prise de décision en groupe peut mal tourner de plusieurs façons prévisibles, mais l'une des plus courantes est la pensée de groupe.
La pensée de groupe est un phénomène psychologique bien connu, mais les techniques pour le combattre sont moins connues.
Comprendre comment la pensée de groupe se produit et ce qui peut être fait pour la combattre est vital pour une prise de décision efficace en groupe, et par conséquent vital pour une société bien gérée et des entreprises rentables.
Pensée de groupe
La pensée de groupe émerge parce que les groupes sont souvent très similaires en arrière-plan et en valeurs.
Les groupes aiment aussi – ou du moins respectent sainement – les uns les autres.
De ce fait, lorsque l'on tente de prendre une décision, un consensus se dégage et toute preuve du contraire est automatiquement rejetée, ridiculisée même.
Les membres individuels du groupe ne veulent pas secouer le bateau car cela pourrait nuire aux relations personnelles.
Le pionnier de la pensée de groupe était le psychologue Irving Janis.
Il a analysé les décisions prises par trois présidents américains (Kennedy, Johnson et Nixon) de prolonger la guerre au Vietnam.
La pensée de groupe, a-t-il soutenu, a expliqué pourquoi ils étaient devenus bloqués dans leur plan d'action, incapables d'explorer des alternatives.
Des recherches psychologiques ultérieures ont confirmé les arguments de Janis.
Les expériences montrent que les gens adoptent rapidement la position majoritaire et, surtout, ils ignorent toutes les alternatives potentielles et toutes les preuves contradictoires.
(Nemeth & Kwan, 1987)
Dissidence de fabrication
Lutter contre la pensée de groupe, selon Janis, est une question de prise de décision vigilante.
Dans la pratique, cela signifie essayer de sensibiliser le groupe aux problèmes liés au consensus et de proposer des alternatives.
Pour ce faire, quelqu'un dans le groupe doit être critique.
Encourager la pensée critique n'est pas facile, mais il est possible:
- L'avocat du diable:
Quelqu'un dans le groupe, mais généralement pas le leader, est chargé d'essayer de repérer les trous dans le processus de prise de décision.
Cette approche a été testée par Hirt & Markman qui a encouragé les participants expérimentaux à générer de multiples solutions.
Les résultats ont montré que ces participants démontraient une moindre sensibilité au biais de groupe.
Hirtand Markman (1995) - Le pouvoir de la dissidence authentique:
Malheureusement pour l'avocat du diable, ils peuvent facilement être ignorés parce que les gens ne les prennent pas au sérieux.
Mieux vaut donc quelqu'un qui croit vraiment en ses critiques.
Les recherches suivantes ont montré que, par rapport à un avocat du diable, les dissidents authentiques étaient plus susceptibles de fournir une plus grande quantité et qualité de solutions efficaces.
Nemeth et al. (2001) - Nourrir une dissidence authentique:
Les chefs de groupe jouent un rôle crucial pour encourager (ou écraser) la dissidence.
La recherche suivante a analysé les décisions prises par un panel qui étudie les nouvelles technologies médicales.
Vinokur et al. (1985)
Les meilleurs résultats ont été associés à un président facilitateur qui a encouragé la participation du groupe plutôt qu'à un président trop directif.
Ces techniques d'éradication de la pensée de groupe tournent donc autour de l'encouragement à la dissidence.
Pour prendre une bonne décision, quelqu'un doit être critique, sinon des erreurs sont facilement commises.
Cela peut sembler relativement évident, mais il existe toutes sortes de raisons pour lesquelles la dissidence n'est jamais exprimée.
Nemeth & Goncalo, 2004
- Les organisations recrutent souvent sur la base de qui s'intégrera dans le bateau et ne le fera pas basculer.
Le oui-homme stéréotypé émerge souvent, peut-être inconsciemment, comme parfait pour le travail. - La cohésion de groupe est très appréciée pour la productivité («êtes-vous un joueur d'équipe?»): Les groupes qui se chamaillent toujours sont perçus comme faisant moins de travail.
- Le désaccord et l'expression d'opinions contradictoires rendent les gens mal à l'aise et ils essaient de le supprimer, en partie parce que la dissidence est facilement interprétée à tort comme un manque de respect ou même une attaque personnelle.
- Les dissidents sont souvent étiquetés comme des fauteurs de troubles et ciblés avant la conversion au consensus ou l'expulsion pure et simple du groupe.
En conséquence, les dissidents en groupe sont susceptibles d'être une espèce en voie de disparition.
Pour être efficaces, les dissidents doivent suivre une ligne fine, en évitant les confrontations inutiles ou les attaques personnelles; au lieu de cela, présenter des points de vue minoritaires d'une manière impartiale, bien modulée et authentique.
De leur côté, la majorité doit combattre son instinct pour écraser les dissidents et reconnaître le risque qu’ils prennent en critiquant l’opinion majoritaire.
Bien que le consensus de la majorité puisse être juste, il peut être plus sûr dans sa décision si la dissidence est encouragée et toutes les options sont explorées.
